翻译一下

附近是几代人开采煤炭以供发电厂和工厂使用的坑洞。过去的天空被烟染成褐色，硫磺味刺鼻。现在，这些煤矿正在变成湖泊，曾经来自煤炭的电力在9300万英里（1.5亿公里）外的一个熔炉中产生。太阳能发电系统直接从太阳获取能量没有火灾，没有排放物。一些实验室和公司正在试验成人版的儿童放大镜：巨大的镜面碗或水槽，用来集中太阳光，产生的热量可以驱动发电机。但目前，太阳能主要是指太阳能电池。这个想法很简单：阳光照射在半导体层上，使电子发生碰撞，产生电流。然而，电池的成本，曾经是天文数字，仍然很高。我那套不起眼的系统价格超过15000美元（美国），每瓦容量大约10美元，包括在太阳不亮的时候储存电力的电池。像大多数电子产品一样，太阳能也越来越便宜。

哈佛大学一开始是为了培养政府官员吗？

哈佛大学一开始并非为了培养政府官员。这所大学设立的初衷，是为了**到北美的英国人的后代，在新的家园也能够受到牛津和剑桥大学这类古典式的高等教育。

disruptive technology

disruptive technology是创新性管理里的术语，翻译为颠覆性技术。比如电子邮件的产生对于邮寄信件就是一项颠覆性技术。how the internet killed the phone business可以翻译为互联网是如何扼杀**业务的。

如何推广创新型技术和产品？

（感兴趣的可以看看书评）

作者通过分析电脑硬盘，挖掘机，炼钢厂，摩托车等行业的技术更新历史，发现许多成熟企业在碰到突破性技术(disruptive

technology)的时候都没有处理好，结果不是错过了发展机遇，就是导致公司的最后瓦解。

作者通过大量数据证明这些公司的失败不是因为管理层的昏庸无用，相反，正是因为管理层的“优良”管理才导致了他们在破坏性技术面前束手无策。按照作者的定义，所谓的破坏性技术就是对现有产品和市场的一个挑战。一般破坏性技术的特点是价格低廉，但是在初始阶段质量和性能不如现有产品，但是它可能有便于使用，小巧玲珑，等特点。比如电脑硬盘，在变得越来越小的时候，可能容量就不够大。因此在新的技术刚出世的时候，硬盘公司的管理层很自然的把这个新技术交给他们现有的客户（比如IBM）去评估，结果客户的反应是他们不需要小的硬盘，而需要容量更大的硬盘。管理层为了满足他们最佳客户的需求，就把小硬盘这个“破坏性技术”压下去了。

当我一开始研发出多重PCR技术的时候，我最先找到的是Quest

Diagnostics，美国最大的独立参比实验室。那是2002年非典以前。我们还去专门给他们做了演示和培训。Quest

看了这本书，我脑子里反复想的还是市场的问题。该书作者的结论之一就是：创新型技术是否成功，很大程度上不是技术本身的问题，而是市场的问题。新技术通常需要新市场，或者新的市场模式。如果在老客户里面去开拓新技术的市场就意味着失败。老客户感兴趣的是对现有技术和产品的更新换代，而破坏性技术通常需要新的市场机制。比如上面讲到的硬盘公司，小硬盘最后的出路先是台式电脑，更小的硬盘的出路是手提电脑，然后是掌上电脑和象iPhone那样的**等。

一个突破性（或破坏性）技术的出现就好像是“先有鸡还是先有蛋？”的问题一样：是现有产品？还是先有市场？大公司处理不好这个问题的原因是他们习惯于现有的市场，他们认为已经有的大客户是他们的“上帝”，因此，那些大客户所代表的市场是这些大公司眼中的唯一市场。

大公司不适合推广创新型技术的另一个原因是大公司需要的是能够帮助他们维持一定比例（20％）年增长率的产品。越是大的公司，那个年增长率就越难维持。而创新型技术在开始进入市场的时候（因为利润率低）并不能给大公司带来预期的增长率，因此常常不能得到应有的重视。

也许书里面已经给出了答案：突破性技术通常是在进入市场的时候另外开辟一个新天地，但是一旦进入了主流市场，它会通过技术的更新换代逐渐赢得以前技术的主流市场的。所以，问题的关键是如何选择新技术进入市场的“入口”。也就是说，不要对新技术以太大的期望，不要把新技术当成熟技术一样去卖。要找到一个最佳的起始点和准入点。

这，我已经有了一些好的想法。

市场营销组合，市场定位，波特3大战略。结合这三点分析他们的利与弊。写份策划书！

科特勒营销批判

“定位”被美国营销学会评定为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，可为什么定位在实践中却雷声大、雨点小？

传统营销的“定位”危机

传统营销是以4P（产品、价格、渠道和促销）为基础发展而来的。科特勒曾说：“如果公司生产出适当的产品，制定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。”

然而，随着竞争日益激烈和营销知识的普及、模仿的加快，人们发现传统营销越来越难以奏效，像波导、TCL、联想等国产手机品牌短短数年间从辉煌崛起到集体遭遇困局，它们惊人相似的轨迹正是传统营销面临危机的表征。那么，导致这种危机的原因是什么呢？

一言以蔽之，当今已进入战略营销的时代。而传统营销最薄弱的环节就是战略。

战略是什么？世界顶尖竞争战略**迈克尔·波特曾在《哈佛商业评论》上发表雄文指出，战略就是定位，即通过提供与竞争者不同的价值来取得独特的地位。

事实上，“定位”这个词是由美国营销**阿尔·里斯和杰克·特劳特提出后而流行的。鲜为人知的是，两位**所创立的“定位论”，本质上是与传统营销大相径庭的新一代营销学，是一种系统的战略论。在定位论经典之作《营销战》中，里斯和特劳特说：“战略和时机的选择就是市场营销的喜马拉雅山，其它的只是低山矮林而已。”

科特勒对定位也是十分推崇的，并吸纳定位作为其战略营销4P的一个步骤，这4P为：探查(Probing，即市场调研)、分割(Partitioning，即市场细分)、优先(Prioritizing，即目标市场选择)、定位(Positioning)。

更具影响的是其另一种缩写STP，即市场细分(Segmentation)、目标市场的选择(Targeting)和市场定位(Positioning)。这里的定位是指在确定的目标市场寻找与竞争者相区别的最重要的差异化，然后以此为战略，设计执行的战术4P营销组合，以有效地传播这一定位。

科特勒说：“一系列营销活动都是以STP为基础的。”

然而，恰恰是ST把P(定位)给“ST”了(现在，没炒股的人都知道“ST”是什么意思)。

因为目标市场不应是由市场细分而得来，它实际上是由定位形成的。换句话说，你要面对的市场，不是由内而外的思维所圈定的某类固定的消费人群，而是由外而内、由消费者的认知所决定的。在定位时代，如果你还固执地先确定一个目标市场再在里面定位，无疑将被具有新观念的营销对手所淘汰。

S：市场细分“抓瞎”了

首先是“S”出了问题。市场细分本身已经越来越脱离于市场。

市场细分这一概念产生于20世纪50年代，当时的市场环境远没有今天复杂。虽然几十年来，每一本营销教科书都会花很大篇幅来介绍各种细分方法，然而在实践中，这一经典工具日益沦为一种“纸上游戏”。

原因是今天的消费者已经变了，他们变得越来越矛盾、善变、个性化和多面化，他们已经走出了传统的人口统计和心理学分类模式的框框，把那些不真实的特征描述抛之脑后。尽管学者们对消费者行为和心理的研究日趋复杂，细分变量层出不穷，企业用于市场调研的费用也不断提高，但其实用价值与所花费的资源相比实在不相称。

另一个重要因素是，你的竞争对手能使用跟你一样的市场细分工具，你看到的，对手也看到了，你以为你很聪明，对手却也不笨。结果大家所界定的目标消费群体，竟然绝大部分是相同的，虽然也会有那么一小部分目标群有所不同，但广告宣传针对的重点差别不大。

市场细分陷入无可奈何的尴尬境地。这也就难怪为什么STP理论上完美，实际的应用却并不如人意，大量所谓的“定位”有其名而无其实，它们大多只是战术意义上的微弱的差异化而已，对消费者而言，这些细微而复杂的差别只会导致混乱。

比如冰箱业里各个品牌不约而同瞄准保鲜市场，因为据调查保鲜功能已成为消费者选购冰箱最关注的因素，于是新飞的“杀菌保鲜”、容声的“原生态保鲜”、西门子的“0℃保鲜”、海尔的“光波增鲜”、美菱的“光触媒保鲜”……你见过哪个消费者是冲着这些保鲜技术来买冰箱的吗？

T：选择，你是我胸口永远的痛

在“T”阶段，STP更是有很大缺陷。因为传统的市场细分是对现有市场需求进行分析，选择目标市场时，评估的重要标准是市场规模，所问的第一个问题就是“这个市场有多大？”

问题是，消费者无法知道如果将来他们的选择面发生重大变化之后，他们可能会买什么东西。一种有潜力的新市场，常常就会因看起来太小而被放弃。

1959年，施乐推出914复印机前，曾迫于资金压力想把这个专利产品卖给IBM。IBM雇请咨询公司做了市场调研，结论是即使现有的热敏纸复印机市场全部被这种新式静电普通纸复印机夺得，总销量也不超过5000台，这还不抵为制造新机器所费的投资。因此，IBM拒绝了施乐的这项专利。这可谓是IBM历史上最重大的失误之一。

施乐公司完全置调研结果于不顾，坚信人们会发现它的价值。结果上市几个月后，《财富》杂志就称赞它为“美国有史以来销售最成功的产品”。一个传奇性的大公司由此诞生。

管理宗师德鲁克也反对对市场上还没有的东西进行市场研究，并曾说，如果家用照明系统的发展一直依赖于市场研究的话，现在房间里点的将是高度复杂的煤油灯。

哈佛教授克利斯坦森的研究则指出，大公司往往过于讨好现有客户，专注于“持续性创新”，不敢尝试新产品、新做法，反而无法维持繁荣景象，而市场上真正能博取广大商机的，常常是披着羊皮的狼——“破坏性创新”，它一旦确立，就会很快成为主流。

克利斯坦森的“破坏性技术”的原文为“disruptive technology”，disruption的意思是破坏性的、分裂性的，它本来是指在进化中产生的“分歧”之义。也就是说，所谓“破坏性创新”，实质上就是定位论所讲的最重要的法则之一——“分化法则”所表现出的一种现象。

分化是成功打造大品牌的惟一方法，因为品牌的强势力量只有一种来源，即成为某一品类的代表。因此，STP常常会让你错失一些深藏不露的重要市场机会，也就是分化——开创新品类的机会。

P：一厢情愿的差异化

现在说到“P”——定位。定位从应用的实际内涵上讲分成两种：心智的定位和非心智的定位。营销中的定位就是在顾客大脑中寻找对自己最有利的位置，即心智的定位。而寻找一个不存在于顾客大脑中的位置是非心智的定位，比如发射导弹对目标的定位、管理者对属下工作分工的定位。营销者往往把这两种本质上完全不同的定位混为一谈，脱离了心智这个基础来给自己定位。如TCL定位于要做中国3C融合领域的领导者，这注定是一个失败的目标，因为顾客心智中并不存在一块叫作“3C”的地盘。

STP所进行的分析，恰恰是基于市场上的竞争状况，而不是顾客心智中的竞争状况，这导致大多数情况下它作出的定位，只是一种一厢情愿，营销者认为具有差异化，顾客却并不认同。而其中最为根深蒂固的一个差异化“神话”就是：你会因更好而成为赢家。

科特勒曾谆谆教诲：“一个公司可以通过使提供物更好、更新、更快或更便宜创造价值。”“只要公司在某些活动上做得比它的竞争者好，它就获得了竞争优势。”他把“更好”、“更新”、“更快”、“更便宜”作为对公司产品和服务进行差异化的4条大路。

这种看似很强有力的逻辑无疑与人们惯常的思维相契合，于是大家热情高涨，纷纷搞起标竿 (即基准营销，Bechmarketing)，对比竞争者的优点“比学赶超”，有人甚至把标竿法称为“终极竞争策略”。

随之，一个悖论应运而生：企业越是精熟于传统营销方法，它们的战略就越是趋同。市场上商品琳琅满目，实际上罕有区隔，相互替代性极强，真正对消费者有意义的选择却难得出现。我们常常可以看到，一个产业中的所有竞争者在一个零和博弈中追逐着相互模仿，利润被破坏，产业的规模也因为大家过度拥挤在一个狭窄的空间中而日渐衰落。

日本电子业的竞争就呈现出这种病态。里斯曾研究日本前六家电子公司日立、松下、索尼、东芝、富士通和三洋1994～2003年10年的财务业绩，其总利润为32亿美元，销售净利润率仅为0.1％，而同期戴尔的销售收入只有这六家企业销售收入总和的1/14，利润额却是它们的四倍多，为132亿美元，销售净利润率为6.2％。波特还专门写了一本书《日本还有竞争力吗？》，批评日本式竞争方法没有战略，是在同一价值维度上的互相拆台的战争。如果日本企业没有全球化而仅在国内死掐的话，它们无疑早已伤痕累累。

战略营销，定位先行

科特勒的STP模式在营销界长期被奉为圭臬，几十年来几乎未遭到质疑，倒是科特勒自己在其2003年出版的《水平营销》中指出，像STP这种基本的营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，“市场细分与定位策略的不断运用尽管能扩大规模，最终会导致市场的饱和与极度细分。从长远看，市场细分的弊大于利，而且会降低新产品的成功率。”因而需要突破传统思维，进行水平营销。

问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来算不上一种新的营销理念，实际上，在其2006年新出的《营销管理》第12版中，科特勒仍在强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。”

科特勒虽然认识到STP的局限性，但由于这个思维框架很符合逻辑，科特勒根本上并不打算改造它。然而营销是一门实践的学问，在实际中，STP却是在为创造性的(而不是平庸的)营销活动中确定目标市场时最无用的方法。

那么要如何确定你的目标市场呢？

答案是根据品牌的定位来确定目标市场。

定位是竞争导向的。定位最重要的前提，就是确定你的竞争对手是谁。然后你要在顾客大脑中寻找竞争者的位置、或通过给竞争对手重新定位，从而发现一个尚未被占据的有价值的位置，再通过一致性的营销活动清晰地向顾客传播该定位而抢占之。当顾客产生相应的认知后，你的目标市场就自然形成了。这就是在定位时代，一个有效的战略营销的整个过程。

试问，你如何用STP对王老吉进行定位呢？所有的凉茶都可以预防上火，否则就不叫“凉茶”了。很明显，用市场细分法是提不出“预防上火”的定位的，否则早就有那么多的凉茶品牌捷足先登了。当然，如果你愿意做“事后诸葛”，也能绞尽脑汁把STP给套上去，以证明STP仍然有效，但你会发现这并没有说服力。

事实上，“预防上火的饮料”——这个让王老吉走出广东、行销全国的定位，得出的过程是直接而简单的。它采用了对立定位法。针对一般汽水饮料只能暂时清凉解渴的功能，王老吉站在对立面，只提一个要点，告诉大家饮料还可以防上火，从而把自己与竞争品类鲜明地区隔开来，轻易打入了消费者的心智。怕上火、有防上火需求、甚至已经上火想降火的人，都成了它的目标市场。

注意，这里的顺序是颠覆的，定位在先，而根本不需要在定位前进行市场细分和目标市场选择。市场调查当然是必须的，不过你的任务不再是为了市场细分，而是了解顾客大脑中的“竞争地图”，找到空当，然后抢占它来影响消费者的选择面。

比如蒙牛起步时的定位是依附伊利，“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”。这是用了关联定位法，对一个品类，人们大脑里最多可以容纳7个品牌，而在人们只知道老大的情况下，蒙牛精明地抢占了第二的位置，这要是用STP，该怎么搞呢？

重新认识“定位”

STP将“定位”嫁接在过时的模式上，以致效果不彰。不过需说明的是，定位论也并不是全盘否定市场细分与选择目标市场的作用，事实上，定位标明了你的目标市场之后，你必须要针对目标市场进行细分，并结合你的资源状况，设计更有效的战术来提高营销效率。

定位论的战略营销，是主张摆脱S-T-P这种僵化形式，倡导在营销的全过程中都注入一种灵魂，即所谓“运用之妙，存乎一心”——这个“心”，指的是顾客的心智，而不仅是营销者的创造性。顾客心智是营销的终极战场，你的定位必须赢得顾客的认知，否则你的定位规划得再合理，登入不了人们的大脑，目标市场也只是你的“画饼”而已。许多商战败局，都是因为不明白这个简单的真谛而白白付出了诸多努力。

要做出正确定位，你还要打破对顾客满意、品牌忠诚度的迷信。事实的真相是，消费者是矛盾的、善变的，几乎没有品牌能让人绝对忠诚（即使有那种仅仅使用一种品牌的消费者，其规模通常也太小，并不具有专门营销的价值），大多数情况下，购买者拥有一套品牌清单，出于不同目的购买功能不同的品牌。人们有时也渴望变化。

定位则保持相对稳定。实际上，消费者越是捉摸不定，你的品牌越是要保持定位坚定不移。这样，在纷纭变化的世界里，你的品牌就会以一种独特的形象，牢牢占据一种属性，在消费者大脑里占有一个字眼，当消费者产生相关需求时，自然会把你的品牌作为首选。比如宝洁旗下三大洗发水品牌，飘柔曾长期聚焦于“柔顺”，海飞丝则定位于“去屑”，潘婷主张“营养”，许多人都买过所有这三种产品。再比如沃尔沃代表“安全”，奔驰代表“声望”，而宝马代表“驾驶机器”。

遗憾的是，中国企业还很少有这样在一个行业里各个品牌分据不同定位良性竞争的例子。中国彩电业十余年来几次濒于全行业崩溃的边缘可为典型。

中国企业亟需对“定位”重新认识，使竞争摆脱零和博弈。当大家真正在消费者心智中相互区隔开来的话，就能够扩大总体市场，让很多公司同时取得成功，新公司目标和新的竞争方式将层出不穷，促进整个产业繁荣，而非大家拥挤在一个无利可图的市场上自相残杀。中国品牌的未来和中国营销的进步，盖系于此。

创新者的窘境

关于作者

克莱顿·克里斯滕森，美国哈佛商学院的教授。和大多数商学院的教授不同，克里斯滕森在业界积累了15年管理和创业经验后，才回到哈佛商学院攻读博士学位，然后留校任教。克里斯滕森因在这本《创新者的窘境》中提出的“颠覆性创新”理论，而被称为“创新沙皇”。

关于本书

《创新者的窘境》写于1997年，出版后就被《福布斯》评为“20世纪最具影响力的20本商业图书之一”。这本书中文版封面上有两句话，很好地诠释了大企业面临的困难。第一句话是：“就算我们把每件事情都做对了，也有可能错失城池。”第二句话是：“面对新技术和新市场，往往导致失败的恰恰是完美无瑕的管理。”这两句话中“做对每件事情”和“错失城池”，以及“完美无瑕”和“失败”之间的矛盾，正是大企业面临的“窘境”。

核心内容

本书思想核心是：对于高科技企业来说，仅仅跟上快速的技术变革是不够的。企业必须从价值网的全局考虑，综合考虑用户、组织、产品和市场等多种要素，才能理解颠覆性创新的本质，也才能防范其他企业利用破坏性技术对本企业的颠覆。

一、延续性技术和破坏性技术

延续性技术和破坏性技术这两个概念是理解创新者窘境的关键。

“延续性技术”对应的英文是sustaining technology，强调新技术是在原有技术轨迹的延长线上进行的创新。

“破坏性技术”对应的英文是“disruptive technology”，“disruptive”是打破传统的意思。

因此破坏性技术有两层意思。第一层意思是指，破坏性技术不是在原有技术轨迹延长线上发展的；第二层意思是指，破坏性技术甚至会打破原有技术发展的轨迹。

颠覆性创新理论里所说的破坏性技术，往往是那些不怎么先进，甚至是在主要性能方面比原有技术还差的技术。以硬盘行业为例，在硬盘行业发展中，每次技术革命都是由新企业主导的，主流技术和主流企业好像被施了魔咒一样，难逃被颠覆的命运。

在硬盘驱动器行业的案例里，发生了两个层面上的颠覆，一个是技术层面，另一个是企业层面。

在技术层面，是一项刚开始看着比较“low”的新技术对一项传统技术的颠覆，这也就是“破坏性技术”的概念。在企业层面，是一批采用破坏性技术的新企业对采用传统技术的主流企业的颠覆，这就是“颠覆性创新”的概念。

二、价值网和颠覆性创新

要深入理解破坏性技术能够给强大的主流企业带来颠覆性影响的原因，我们得先了解一下价值网。

简单来说，价值网就是企业在创造价值、传递价值和获取价值过程中形成的价值网络。这个价值网络里的利益相关方，不仅仅有企业自己，还包括供应商、用户、竞争者、合作者等。这个价值网络也不仅仅只包括技术，还包括企业的组织结构、资源、政策等要素。

对于原有主流企业而言，要想采用新技术，必须考虑新技术对企业价值网的影响，以及价值网对企业的约束。

促使主流企业采取延续性技术创新最主要的原因是：延续性创新能够保障它们价值网内利益相关者的利益。而破坏性技术，往往会反之。

价值网内的相关要素主要包括客户、产品、技术和组织四个方面。从用户的角度看，企业价值网内存在一个用户网络。从产品的角度看，企业价值网内存在一个产品网络。从技术的角度看，企业价值网内存在一个技术网络。从组织角度看，企业的内部组织也是一个网络。

价值网的存在，约束了主流企业采用破坏性技术的积极性和可能性，使得它们更倾向于采用延续性技术。随着产业的发展，它们最终被采用了破坏性技术的新企业所颠覆。

三、主流企业为何会面临“创新者的窘境”

主流企业被颠覆的原因可以总结成“五所不能”：看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场。

“看不见用户”说的是，主流企业有自己积累的客户，“让客户满意”是这些企业的信条，但这些主流企业很可能忽视了“非客户”的存在。所谓“非客户”，就是那些过去不是企业的客户，但未来可能成为客户，甚至可能成为主要客户的企业或个人。

“看不起需求”说的是，刚刚出现的小市场往往不能解决大企业的增长需求。

“看不懂模式”说的是，基于破坏性技术的新商业模式往往是主流企业看不懂的。

“学不会组织”说的是，主流企业已有的机构、惯性和流程等因素会制约它适应新形势，采用破坏性技术的能力。

“跟不上市场”说的是主流企业在错失采用破坏性技术的最佳时机后，会因为没能够及时积累市场转型需要的能力而一再错过机会。

主流企业之所以会面临“创新者的窘境”，不是因为它们的传统业务本身出了问题，而是因为其价值网限制了管理者的思维方式。

金句

1.面对新技术和新市场，往往导致失败的恰恰是完美无瑕的管理。

2.就算我们把每件事情都做对了，也有可能错失城池。

3.价值网是企业在创造价值、传递价值和获取价值过程中形成的价值网络。企业往往深陷网中，难以自拔。

4.大企业不是“无所不能”的，它们通常有“五所不能”，即，看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场。

5.大企业之所以会面临“创新者的窘境”，不是因为它们的传统业务本身出了问题，而是因为企业所在的价值网限制了管理者的思维方式。

撰稿：路江涌

脑图：摩西

转述：于浩